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Wie Veränderung zum Erfolg führt – Strategien für Unternehmen - Teil 4

Wie Veränderung zum Erfolg führt – Strategien für Unternehmen

Eine Informationsreihe der NATHUSIUS GmbH über Unternehmensoptimierung – Teil 4
„Sechs praktische Beispiele für Unternehmensoptimierungen“

 

Rückblick auf die bisherigen Berichte dieser Info-Reihe

Im ersten Bericht über Unternehmensoptimierung habe ich mich mit dem Nutzen beschäftigt, der Unternehmen entstehen kann, wenn sie sich verändern und dabei verbessern. Dazu werden zunächst die Ursachen ermittelt und dann die Ziele festgelegt. Die NATHUSIUS GmbH setzt dabei u. a. Projektmanagement und SMART als Methoden ein. In den nächsten beiden Berichten stand die Frage nach dem „Warum?“ im Mittelpunkt. Ich habe aufgezeigt, dass es viele Argumente gibt, ein Unternehmen heute und nicht erst morgen zu optimieren. Da es einige interessante Gründe gibt, die derzeit Unternehmensoptimierung verhindern oder verzögern, geschieht gerade in deutschen KMU zu wenig.

 

Im letzten Bericht habe ich den (emotionalen) Verlauf von Veränderungen aufgezeigt und damit die Auswirkungen auf die Produktivität im Unternehmen. Am Verlauf ließen sich verschiedene Phasen erkennen, die bei jeder Veränderung auftreten. Schnell liegt die Vermutung nahe, dass es für das Steuern einer Veränderung ein Patentrezept gibt. Das ist aber nicht der Fall. Vielmehr gibt es verschiedene Faktoren, die dafür sorgen, dass sich Veränderungen gravierend voneinander unterscheiden. Zum Beispiel spielt die Dringlichkeit für die Durchführung einer Optimierung eine wichtige Rolle. Diese Dringlichkeit wird uns auch noch in den nächsten Berichten beschäftigen.

 

Nach der vielen Theorie in den ersten vier Berichten möchte ich heute einen praktischen und dabei antichronologischen Einblick in eine Auswahl von sechs verschiedenen Unternehmensoptimierungen geben, die ich selbst verantwortet habe. Ich verfolge mit diesem Einblick zwei Ziele:

Ziel 1: Darstellen der Vielfalt von Unternehmensoptimierungen

Ich möchte Ihnen anhand der sechs Beispiele die Vielfalt von Veränderungen aufzeigen. Die Optimierungen unterscheiden sich z. B.

  • in der existenziellen Bedeutung für das Unternehmen,
  • in der wirtschaftlichen Ausgangssituation des Unternehmens,
  • in der Ausgangssituation in der Belegschaft,
  • in der verfügbaren Zeit, in der die Optimierung durchgeführt werden musste,
  • in den Ergebnissen, die erzielt werden konnten und
  • im Umfang der Erfahrungen mit (positiven) Veränderungen sowohl des Unternehmens selbst als auch
  • in meiner persönlichen Erfahrung mit dem Steuern von Veränderungen

Ziel 2: Die Entwicklung meiner Erfahrungen und deren Bedeutung für das Ergebnis

Weil die Erfahrung im Steuern eine so hohe Rolle spielt, möchte ich Ihnen aufzeigen, wie sich meine persönliche Erfahrung im Konzipieren, Planen, Durchführen und Abschließen von Veränderungen in den letzten 25 Jahren entwickelt hat. Am Anfang (siehe Beispiel 6 aus dem Jahr 1991) habe ich ohne Erfahrung und deshalb auch unbedarft einen Auftrag zur Unternehmensoptimierung angenommen. Bei der nächsten Optimierung habe ich schon Projektmanagement als Methode eingesetzt. Ab der dritten Optimierung habe ich stets klare Ziele (in den Faktoren Zeit, Kosten und Zielerreichungsgrad) vereinbart und zusätzlich zielorientierte Konzepte, eine ergebnisorientierte Planung sowie ein umfassendes Controlling ausgearbeitet und aufgesetzt. Aufgrund meiner gestiegenen Erfahrung und der angewendeten Methoden kam es während der Durchführung zu weniger Schwierigkeiten und die Ergebnisse der Optimierungen wurden immer besser. Begleitende Maßnahmen zur Integration der Mitarbeiter und zur Kommunikation im gesamten Unternehmen – anerkannte Erfolgsfaktoren bei Veränderungen - sind stets Bestandteile in meinem Change Management. Eine wachsende Erfahrung im Steuern von Optimierungen führt zu einer weiter verbesserten Planung und Durchführung. Dadurch werden Ziele und Ergebnisse erreicht, die die jeweiligen Auftraggeber zu Beginn der Unternehmensoptimierung als „kaum realisierbar“ eingeschätzt haben.

Ich wende moderne Modelle (ein Modell ist im Buch „Das Pinguin-Prinzip“ beschrieben) an, arbeite nach dem systemischen Ansatz und berücksichtige umfassende Methoden wie die Reifegradtheorie von Hersey/Blanchard. Das mache ich nicht zum Selbstzweck. Vielmehr wächst die Komplexität von Veränderungen bereits heute und erst Recht zukünftig. Das verlangt den Einsatz moderner Methoden, um sicher zu stellen, dass die angestrebten Ergebnisse erreicht werden.


Anforderung von Hersey/Blanchard an diejenigen, die die Veränderung steuern

Nach 25 Jahren Optimierungen in verschiedenen Branchen und Unternehmen bilanziere ich als entscheidenden Faktor für den Erfolg und die Ergebnisse von Veränderungen: Die Erfahrung desjenigen, der die Veränderung aufsetzt und durchführt.

Das Beispiel 1 zeigt Ihnen, wie ich heute mit der Erfahrung von 25 Jahren erfolgreicher Unternehmensoptimierungen eine solche Veränderung aufsetze. Bei meinen Überlegungen berücksichtige ich auch den Unternehmenszweck und die nachhaltige Entwicklung des Unternehmens. So, als ob es mein eigenes Unternehmen wäre, das ich als Geschäftsführer verantworte. Beispiel 6 zeigt Ihnen meine ersten Schritte zum Change-Manager Anfang der 90er Jahre. Die Schwierigkeiten, die ich damals hatte, und die Fehler, die ich wegen fehlender Erfahrung gemacht habe, möchte ich nicht verschweigen. Sind sie doch neben all der Theorie, die ich kenne, auch ein Teil meiner praktischen Erfahrungen, die ich heute zu Ihrem Nutzen einbringe.

Last but not least bereite ich mit dieser Auswahl aus meinen persönlichen Beispielen eine Kategorisierung von Unternehmensoptimierungen vor, die ich im nächsten Bericht dieser Reihe vertiefen werde. Zusätzlich werde ich diese Kategorisierung dann mit dem (emotionalen) Verlauf aus dem letzten Bericht verknüpfen und zeigen, welche Auswirkungen sich schon durch die Dringlichkeit auf den Verlauf ergeben.

 

 

„Wie Veränderung zum Erfolg wird – Strategien für Unternehmen“
Teil 4 „Sechs praktische Beispiele für Unternehmensoptimierungen“

 

Beispiel 1: Zur Zukunft des Service-Centers eines regionalen Zeitungsverlages wird eine richtungsweisende Frage aufgeworfen

Ausgangslage

  • Der Geschäftsführer eines Zeitungsverlages trennt sich von der Geschäftsführung seines Service-Centers. Kurzfristig wird Wolfgang Nathusius mit der Geschäftsführung beauftragt und führt eine Analyse durch.
  • Der Zeitungsverlag ist in etwa 18 (Tochter-)Unternehmen organisiert. Er selbst gehört zu einer der größten und erfolgreichsten Mediengruppen Deutschlands.
  • Das Service-Center wurde Ende der 90er Jahre gegründet und beschäftigt zum Zeitpunkt der Übernahme der Geschäftsführung ca. 140 Mitarbeiter. Dienstleistungen in den Bereichen Personal und IT werden von einem anderen Tochterunternehmen der Mutter bezogen. Das Service-Center bildet aus und beschäftigt drei Azubis.
  • Es wickelt für verschiedene (Tochter-)Unternehmen und Abteilungen des Zeitungsverlages ca. 1,2 Mio. Geschäftsvorfälle  pro Jahr in drei Themenfeldern ab.
  • Das Service-Center befindet sich organisatorisch und wirtschaftlich in einer erheblichen Krise.

Aufgabenstellung

  • Als externe Ursachen für die Krise identifiziere ich Mängel im Auftragsmanagement sowie in der Integration des Unternehmens in die Geschäftsprozesse des Zeitungsverlages.
  • Als interne Ursachen für die Krise zeigen sich veraltete und ineffektive Strukturen sowie intransparente Geschäftsprozesse, die sich teilweise widersprechen und keiner eindeutigen Verantwortung zugewiesen sind.
  • Durch unzureichende Führung und unklare Zuordnung von Verantwortungsbereichen hat sich eine mittlerweile untragbare Ineffizienz in der täglichen Arbeit entwickelt. Diese zeigt sich auch in Arbeitsergebnissen, die nicht vom Geschäftsvorgang, sondern vom jeweiligen Bearbeiter abhängig sind.
  • Die Zusammenarbeit zwischen dem Betriebsrat und der Geschäftsführung ist zum Erliegen gekommen. Zwischen der Geschäftsführung und den Mitarbeitern findet so gut wie keine Kommunikation statt. Einzelne Führungskräfte regeln das Tagesgeschäft nach bestem Wissen und Gewissen.

Rahmenbedingungen

  • Dem Geschäftsführer der Muttergesellschaft schlage ich in einem abgegrenzten Bereich des Service-Centers ein erstes Projekt zur Unternehmensoptimierung vor, mit dem ein Exempel statuiert werden soll.
  • Exempel gilt sowohl für das Service-Center selbst, als auch für die beauftragende Abteilung und sogar für das Unternehmen, das die Ergebnisse des Service-Centers weiter verarbeitet.
  • Während der Durchführung des Projektes soll die Veränderungsbereitschaft der Belegschaft sowie die Verhandlungsfähigkeit des Betriebsrates überprüft werden.
  • Nach einem Zeitraum von sechs Monaten wird dem Vorstand der Mediengruppe ein Bericht mit einer Handlungsempfehlung vorgelegt.

Stichpunkte zur Durchführung

  • In der Durchführung des ersten Projektes zeigen sich alle aktiv Beteiligten als sehr bereitwillig und lernfähig.
  • Die Veränderung wird als Projekt aufgesetzt, eine Methode, die die Mitarbeiter nicht kennen. Zur Vorbereitung auf die damit verbundenen Anforderungen werden die Projektmitarbeiter vor Start des Projektes entwickelt. Sie erhalten z. B. das Buch „Das Pinguin-Prinzip“, das während der Projektlaufzeit immer wieder als „Gradmesser der Fortschritte“ zum Einsatz kommt.


Eine lustige und lehrreiche Fabel zur Beschreibung von Veränderungen

  • Die intensiven Maßnahmen mit den Schwerpunkten Kommunikation, Einbindung von Mitarbeitern, Feedback und Controlling wirken sich zusätzlich positiv auf die Veränderung aus.
  • Als sehr negativ wirkt sich jedoch aus, dass weder das Unternehmen noch die Mitarbeiter über irgendwelche Erfahrungen in solchen Unternehmensoptimierungen verfügen. Außerdem sind verschiedene Fronten durch negative Erfahrungen über einen längeren Zeitraum völlig verhärtet.
  • Es können wirtschaftliche und wichtige Fortschritte an den Unternehmensstrukturen und Geschäftsprozessen erzielt werden, die in diesem Umfang nicht erwartet wurden. Die Anstrengungen sind erheblich, die Geduld bei allen Beteiligten scheint erschöpft.

Ergebnisse und Erfahrungen

  • Wie vereinbart wird dem Vorstand nach sechs Monaten ein Sanierungskonzept vorgelegt.
  • Trotz der über einen (zu?) langen Zeitraum aufgebauten negativen Erfahrungen in dem Unternehmen selbst und auch in der Unternehmensgruppe des Zeitungsverlages sowie der deshalb verhärteten Fronten, können in diesen sechs Monaten Fortschritte erzielt werden, die ein Sanierungskonzept für das Unternehmen rechtfertigen.
  • Allerdings sind die geplanten Einschnitte gravierend und es steht zur Diskussion, ob sie schnell genug und zukunftsorientiert verhandelt und entschieden werden können.
  • Gleichzeitig liefere ich dem Vorstand der Mediengruppe und dem Geschäftsführer der Muttergesellschaft Argumente. Sie legen die Frage nahe, ob die für den Verlag und die Mediengruppe erforderliche Professionalität von einem internen Service-Center geleistet werden kann.
  • Es wird entschieden, die Aufträge neu an dafür spezialisierte Unternehmen zu vergeben.

 

Beispiel 2: Internationales Softwarehaus, Marktführer mit 4.000 Kunden, wird erfolgreich saniert

Ausgangslage

  • Ein Softwarehaus ist Marktführer im deutschsprachigen Raum von DACH, Belgien und Italien. Nach zehn sehr erfolgreichen Jahren hat das Unternehmen 4.000 Kunden. Während die Umsatzentwicklung stagniert, explodieren die Kosten. Das Unternehmen steht kurz vor ernsthaften Liquiditätsproblemen.


Die Bibliothek aus „Der Name der Rose“ lag im Apennin und damit außerhalb des deutschsprachigen Raumes (siehe auch „Teil 3: Das Verhalten im Verlauf einer Veränderung“)

  • In den zehn Jahren ist eine kleine Unternehmensgruppe entstanden, deren Unternehmen jeweils verschiedene Spezialsoftware entwickeln und vertreiben. Aus historischen Gründen ist die Zentrale der Gruppe im Südwesten der Bundesrepublik, die Entwicklung im Südosten.
  • Betrachtet man die 10-jährige Historie der Unternehmensgruppe, so wurden wichtige Veränderungen, die für die erfolgreiche Entwicklung eines Unternehmens zwingend notwendig sind, nicht vorgenommen. Solche Veränderungen werden im Idealfall bei einer Unternehmensgröße von ca. 25 Mitarbeitern und bei ca. 70 Mitarbeitern aufgesetzt. Aufgrund des Erfolges wurden diese Schritte nicht vollzogen. Das Unternehmen hat in seiner internen Entwicklung stagniert.

Aufgabenstellung

  • Es stellt sich heraus, dass das Unternehmen bezüglich seiner Entwicklung mit vielen anderen Unternehmen verglichen werden kann: Ein visionärer Gründer mit einer guten Geschäftsidee unterschätzt viele Jahre die Herausforderungen „Führung und Organisation“. Durch den Erfolg hat das Unternehmen scheinbar „alles im Griff“.
  • Nach einer ersten Analyse mit drei Optionen zum weiteren Vorgehen (Verkauf, Abwicklung, Sanierung) entscheiden sich die beiden Gesellschafter für eine radikale Sanierung. Dafür werden bis zu vier Jahre veranschlagt.
  • Es gibt viele Abteilungen, die alle „ihr Ding“ machen. Sie sehen die Probleme bei allen anderen, während sie selbst hervorragende Arbeit leisten. Die Vorgesetzten verschärfen die Probleme durch gut gemeintes Lob, das sich oft als ungerechtfertigt erweist.
  • Es gibt viele eigentlich richtige Ansätze (Zielvereinbarung, Führungskräfteentwicklung, Gesprächsleitfaden, Mitarbeiterbefragung). Nach mehreren gravierenden Fehlern in Führung und Kommunikation herrschen jedoch Misstrauen und Silodenken vor. Die Gruppe der Vorgesetzten ist völlig zerstritten, ohne dies zuzugeben.

Rahmenbedingungen

  • Als angestellter Geschäftsführer können die notwendigen Maßnahmen konzipiert, geplant und durchgeführt werden.
  • Um die anstehende Unternehmensoptimierung überhaupt finanzieren zu können, müssen zunächst die Kosten reduziert werden.
  • Die Durchführung erfolgt wie mittlerweile gewohnt parallel zum Tagesgeschäft und wird erneut von innovativen Methoden und Maßnahmen flankiert.

Stichpunkte zur Durchführung

  • Es wird eine Kette von einzelnen Projekten zur Unternehmensoptimierung aufgesetzt, die einen Unternehmensbereich nach dem anderen sanieren (Methode „divide and conquer“). Auf aktuelle Ereignisse (z. B. Ausscheiden eines Vorgesetzten oder eines der beiden Unternehmensgründer) wird flexibel reagiert, indem parallele Projekte aufgesetzt oder die Reihenfolge in der Durchführung verändert wird, um jede Chance schnell und effizient zu nutzen.
  • Begonnen wird im kaufmännischen Bereich, da dieser bisher vom visionären Firmengründer geleitet wurde und weil ein realistischer Überblick über die Finanzen dringend notwendig ist. Danach folgen Vertrieb und Marketing, Service, Entwicklung und Technik. Stabsabteilungen für Personal und Qualitätsmanagement werden gegründet und eingeführt.
  • Unrentable Teile der Firmengruppe werden geschlossen oder verkauft, verschiedene Tätigkeiten werden zentralisiert (kaufmännischer Bereich und Personal).
  • Im Führungskreis werden ein Berichtswesen und ein Controlling eingeführt und es finden monthly meetings mit der Unternehmensführung statt.
  • Für die Mitarbeiter werden einige Maßnahmen aufgesetzt und erfolgreich durchgeführt. Sie haben die Schwerpunkte Kommunikation, Einbindung von Mitarbeitern und Feedback. Ziel ist, den Mitarbeitern die Vorteile der geplanten Zukunft und die dafür notwendigen Veränderungen aufzuzeigen. Sie werden zusätzlich um ihr Feedback zu den Plänen und ihr Erleben während der Veränderungen gebeten. Nachdem neues Vertrauen in die Führung entstanden ist, werden auch aufgesetzte Maßnahmen zum Controlling akzeptiert oder sogar eingefordert.
  • Aufgrund der positiven Entwicklungen in den ersten Bereichen und der nachweisbaren Erfolge steigt der Druck der Mitarbeiter auf die Führung: Wir wollen auch optimiert werden!
  • Parallel zur Optimierung der Strukturen und der Geschäftsprozesse wird intensiv an der Führungs- und damit an der Unternehmenskultur gearbeitet. Offenheit, Transparenz, Vertrauen und Leistungsbereitschaft werden fokussiert.
  • Es werden unternehmensweite und über alle Hierarchieebenen hinweg SMARTe Ziele eingeführt und unter Anwendung eines klaren Auftragsprinzips in der täglichen Arbeit umgesetzt.

Ergebnisse und Erfahrungen

  • Nach 4,5 Jahren waren die Struktur des Unternehmens und alle Geschäftsprozesse optimiert, die zweite Führungsebene vollkommen neu besetzt. Das Unternehmen erzielte bei steigenden Umsätzen wieder Gewinne.
  • Die Ausgangslage war in diesem Fall äußerst schwierig, der Erfolg der Sanierung im ersten Jahr fraglich.
  • Die Erfahrungen von 15 Jahren erfolgreichen Unternehmensoptimierungen waren notwendig, um das Unternehmen überhaupt zu retten.
  • Mit der Einführung von Führung und Organisation wurde zu spät begonnen. Zu diesem Zeitpunkt waren der finanzielle und der emotionale Leidensdruck des Unternehmens schon lange zu hoch. Der einzelne Mitarbeiter hatte zu diesem Zeitpunkt eine durchschnittliche Effizienz von 40%. Mit jedem neuen Mitarbeiter vergrößerte sich das Problem.
  • Das eigentlich erfolgreiche Unternehmen wurde in seiner Existenz massiv gefährdet und war nur unter größten Anstrengungen überhaupt noch zu retten.
  • Die Kosten für die Sanierung waren erheblich und mussten dennoch ohne Aufnahme von Krediten finanziert werden. Das erforderte höchste Flexibilität im gleichzeitigen Steuern der Unternehmensoptimierung neben dem Tagesgeschäft.

Eine solche Ausgangslage ist eine schwierige Voraussetzung für eine Optimierung

 

Beispiel 3: Internationales Unternehmen für Datenbankprojekte erreicht 35% mehr Gewinne durch eine selbst initiierte Optimierung

Ausgangslage

  • Ein Unternehmen mit knapp 200 Mitarbeitern wickelt mit Multiprojektmanagement mehrere zum Teil internationale Projekte in einem bestimmten Marktsegment ab. Die Projekte erfreuen sich hoher Zufriedenheit bei den Auftraggebern, die Muttergesellschaft ist sehr zufrieden mit den Gewinnen.
  • Der Leiter des Unternehmensbereiches, in dem 85% der Umsätze und über 90% der Gewinne erzielt werden, sieht dennoch Optimierungspotential. Die Eigeninitiative und die Geschwindigkeit, mit der Entscheidungen für Optimierungen getroffen und umgesetzt werden, sind ihm zu niedrig. Kurz: Für eine stabile Zukunft sind ihm die Zukunftsorientierung und die Flexibilität seines Verantwortungsbereiches bei steigender Komplexität in den Anforderungen nicht ausreichend genug ausgeprägt.

Aufgabenstellung

  • Die Führungskompetenz soll erhöht werden, um den Verantwortungsbereich aktiv in eine erfolgreiche Zukunft zu steuern.
  • Die Fähigkeit und die Bereitschaft, neue Aufgaben zu planen, zu integrieren und erfolgreich abzuschließen, sollen gesteigert werden.
  • Die Strukturen des Verantwortungsbereiches sollen verschlankt werden und gleichzeitig sollen die Fähigkeiten zum Treffen und zum Durchsetzen von Entscheidungen erhöht werden.
  • Der Gewinn seines Bereiches soll um mindestens 20% gesteigert werden.

Rahmenbedingungen

  • Für einen Zeitraum von gut zwei Jahren werden verschiedene Maßnahmen konzipiert, geplant und mit dem Betriebsrat vereinbart.
  • Trotz – oder gerade aufgrund – der Zufriedenheit der Muttergesellschaft mit den Leistungen und Gewinnen des Bereiches, werden die Mittel für die Unternehmensoptimierung genehmigt.
  • Die Durchführung erfolgt wieder parallel zum Tagesgeschäft und wird von innovativen Methoden und Maßnahmen flankiert.

Stichpunkte zur Durchführung

  • Die Durchführung erfolgt zügig und trotz der gravierenden Veränderungen (z. B. wird die zweite Führungsebene von sieben auf drei Personen reduziert) relativ störungsfrei.
  • Die (positiven) Erfahrungen mit der Durchführung und den Ergebnissen der letzten Unternehmensoptimierungen ermöglichen ein hohes Tempo in der Umsetzung.
  • Der Betriebsrat und viele Mitarbeiter werden von Beginn an persönlich in den Vorgang integriert. Für alle Mitarbeiter werden verschiedene Veranstaltungen durchgeführt, um die Ziele und die Maßnahmen vorzustellen. Sie werden um ihr Feedback gebeten – sowohl zu den Plänen als auch während der Durchführung. Das Feedback wird bearbeitet, die Ergebnisse werden an die Belegschaft zurück gemeldet. Die intensiven Maßnahmen wirken sich ausgesprochen positiv auf die Veränderungen aus.

Ergebnisse und Erfahrungen

  • Der return of invest (ROI) wird bereits nach sieben Monaten erreicht (geplant waren 15 Monate). Der Gewinn steigt letztendlich um 35%.
  • Verschiedene Faktoren spielen für diesen hervorragenden Erfolg eine wesentliche Rolle.
  • Die positive Ausgangslage „Zufriedenheit der Auftraggeber, der Belegschaft und der Muttergesellschaft“ ist einer der Erfolgsfaktoren.
  • Die positive Erfahrung der Belegschaft mit Unternehmensoptimierungen erhöht die Bereitschaft für Veränderungen, auch wenn diese teilweise gravierende Auswirkungen haben (80% der Mitarbeiter hatten am Ende einen neuen Vorgesetzten).
  • Die Kompetenz zur Konzeption und zur Planung sowie die Erfahrung in der Umsetzung von Unternehmensoptimierungen wirken sich ebenfalls sehr positiv auf die Durchführung und die Ergebnisse aus.

 

Beispiel 4: Internationales Unternehmen führt eine Unternehmensoptimierung zur Stabilisierung nach einer Phase schnellen Wachstums durch

Ausgangslage

Ein Tochterunternehmen einer der größten Mediengruppen in Deutschland mit ca. 35 Mitarbeitern gewinnt bei einer europaweiten Ausschreibung ein Großprojekt. Innerhalb von sieben Monaten werden 180 neue Mitarbeiter eingestellt, geschult und integriert. Das Unternehmen bezieht einen neuen Firmensitz und beginnt mit größeren Schwierigkeiten die Abwicklung des neuen Projektes.

Aufgabenstellung

  • Nach der Phase rasanten Wachstums müssen die Strukturen und die Geschäftsprozesse des Unternehmens in fast allen Bereichen optimiert werden. Führungspositionen wurden ergänzt und müssen neu besetzt werden. Die Bearbeitung und die Qualität der Ergebnisse in der Abwicklung des Projektes haben deutliches Optimierungspotential.
  • Darüber hinaus zeigt die Unternehmens- und die Führungskultur erhebliche Schwächen, die sich ebenfalls nachteilig auf das Tagesgeschäft und die Gewinne auswirken. Konkret bedeutet dies: Konzipieren und Einführen einer Vergütungsstruktur, Ausarbeiten und Abschließen einer Betriebsvereinbarung mit dem neu gegründeten Betriebsrat, Einführen und Kultivieren von unternehmensweiten Zielvereinbarungen.

Rahmenbedingungen

  • Methode Projektmanagement unter Einsatz von Excel
  • Start mit einer umfassenden Konzeptions- und Planungsphase
  • Die Durchführung erfolgt parallel zum Tagesgeschäft und geht über einen Zeitraum von 2,5 Jahren.
  • Es werden einige Veranstaltungen durchgeführt, um die Mitarbeiter über die Pläne zu informieren und über den aktuellen Stand der Durchführung auf dem Laufenden zu halten. Mit den notwendigen Personalentwicklungsmaßnahmen werden die vielen Neuerungen im Führungskreis und  in der Belegschaft zusätzlich gefestigt.

Stichpunkte zur Durchführung

  • Die Ausgangslage ist gekennzeichnet von erheblichem Diskussionsbedarf zwischen dem Auftraggeber und dem Auftragnehmer des Projektes, das 85% des Umsatzes des Unternehmens erwirtschaften soll und eine Laufzeit von acht Jahren hat. Über einen Zeitraum von 2 Jahren werden anfangs in einem zwei-, später in einem vierwöchigen Rhythmus Gespräche geführt, um die Details in der Bearbeitung zu klären. Danach ist das Vertrauen wieder vollständig hergestellt, die Qualitätskontrollen führen zur Zufriedenheit aller Beteiligten.
  • Die andere, interne Ausgangslage ist von einer massiven Unzufriedenheit in der Belegschaft geprägt. Jede noch so gut gemeinte Aktion wird mit größtem Misstrauen begleitet. Erst nachdem die ersten Teilaufgaben „Betriebsvereinbarung“ und „Vergütungsstruktur“ zu neuem Vertrauen geführt haben, werden die Zielvereinbarungen erfolgreich eingeführt.

Ergebnisse und Erfahrungen

  • Das gewonnene Projekt wird sukzessive mit jetzt messbarer und deutlich verbesserter Qualität abgewickelt. Die Auftraggeber und die Lieferanten sind zufrieden mit den Ergebnissen, die Muttergesellschaft mit den erzielten Gewinnen.
  • Neue Aufträge wie eine internationale Weiterbildungsdatenbank werden gewonnen und mit Multiprojektmanagement erfolgreich in die Abläufe integriert. Die Erfahrung der beteiligten Projektmitarbeiter und der Belegschaft mit (positiven) Veränderungen wächst und führt zu einer messbar höheren Flexibilität.
  • Die Konzeption, die Planung und die Durchführung der Unternehmensoptimierung sind signifikant professioneller als die der ersten beiden „Veränderungen“. Dennoch ist das Projekt aufgrund der schlechten Ausgangslage das bisher schwerste und langwierigste.
  • Eine Erfahrung der letzten gut fünf Jahre lautet: Vertrauen ist schnell zerstört und nur sehr mühsam wieder herzustellen.
  • Eine zweite Erfahrung sagt: Mit guten Unternehmensstrukturen und effizienten Geschäftsprozessen lassen sich die Gewinne eines Unternehmens signifikant steigern (siehe auch nachfolgendes Beispiel). Die Führungskultur ist dennoch der größte Hebel zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit und für eine nachhaltige Zukunftssicherung.
  • Last but not least: Mit Prävention (Ausarbeitung eines guten Konzeptes für die und fundierte Planung der Unternehmensoptimierung) lassen sich schon in der Durchführung erhebliche Kosten sparen. Es fallen zusätzlich deutlich weniger Folgekosten an, die sonst durch erforderliche Korrekturen gemachter Fehler entstehen.

 

Beispiel 5: Unternehmensgruppe mit 30 Mitarbeitern gewinnt Großauftrag mit > 100 Mio. € Umsatz

Ausgangslage

  • Ein Tochterunternehmen - einer der größten Mediengruppen in Deutschland - mit ca. 35 Mitarbeitern gewinnt bei einer europaweiten Ausschreibung ein Großprojekt
  • Das Projekt hat eine Laufzeit von acht Jahren, ein Auftragsvolumen von ca. 120 Mio. € und soll in sieben Monaten starten.

Aufgabenstellung

  • Es entsteht ein vollkommen neues Unternehmen. Die Anzahl der Mitarbeiter erhöht sich innerhalb von sieben Monaten von 35 auf 210, ein neuer Firmenstandort muss gesucht und bezogen werden, die Anforderungen an das Projekt müssen spezifiziert und realisiert werden.
  • Konkret bedeutet dies: unternehmensweite Konzeption und Einführung neuer Geschäftsprozesse, Aufbauen der Unternehmensstruktur und personelle Besetzen von 175 neuen Planstellen, unternehmensweites Konzipieren und Einführen neuer Soft- und Hardware, Integrieren und Schulen aller neuen Mitarbeiter, da das Projekt ein Unikat ist.

Rahmenbedingungen

  • Methode Projektmanagement unter Einsatz von ms-project
  • Durchführung innerhalb von sieben Monaten ohne Zeitpuffer
  • Budget: im siebenstelligen €-Bereich

Bemerkungen zur Durchführung

  • Das Projekt und die Führungspositionen des „neuen“ Unternehmens werden ausschließlich mit vorhandenen Personen besetzt und von diesen verantwortet.
  • Es werden innerhalb von vier Monaten mehr als 1.000 Bewerbungsgespräche geführt und fast 180 Mitarbeiter eingestellt.
  • Die Schulung startete termingerecht nach vier Monaten und entwickelt innerhalb der nächsten gut drei Monate fast alle neuen Mitarbeiter.
  • Die neuen Büroräume werden fristgerecht nach sechs Monaten bezogen.
  • Für das Redaktionssystem, mit dem das neue Projekt abgewickelt werden soll, wird ein Workflow konzipiert und ein externer Dienstleister mit der Programmierung beauftragt. Bei der Erstellung des Systems und seiner Einführung kommt es zu massiven Verzögerungen.
  • Das Projektmanagement-Kernteam besteht aus zwei Personen, die acht Monate sieben Tage die Woche und 16 Stunden pro Tag arbeiten.

Ergebnisse und Erfahrungen

  • Die Durchführung des gewonnenen Projektes kam nur sehr zögerlich in Schwung.
  • Der finanzielle Verlust für das Unternehmen lag anfangs im zweistelligen Millionenbereich, die Reputation erlitt einen massiven Schaden.
  • Direkt nach Start der Durchführung wurde eine Unternehmensoptimierung initiiert und erfolgreich abgeschlossen (s. u.), so dass sich das Unternehmen stabilisieren konnte und danach große Gewinne erzielt hat.
  • Der Umfang der Herausforderung wurde vom Geschäftsführer=Auftraggeber aufgrund mangelnder Erfahrung vollkommen unterschätzt; die Verzögerungen gefährdeten den Auftrag und damit das gesamte Unternehmen.
  • Aufgrund meiner Erfahrungen aus Beispiel 1 habe ich einige Vorschläge unterbreitet, um das meiner Meinung nach zu hohe Risiko zu reduzieren. Zu den Vorschlägen gehörte der Einsatz von Experten als temporärer Projektleiter, in der Personalleitung sowie in einer breiter aufgestellten Führungsmannschaft.  Die Vorschläge wurden nicht berücksichtigt.
  • Die Führungsaufgaben wurden ebenfalls massiv unterschätzt, die Strukturen erwiesen sich deshalb als nicht leistungsfähig und waren personell unterbesetzt. In einem rasant wachsenden Unternehmen mit vielen neuen Mitarbeitern und umfangreichen neuen  Aufgaben, ist viel Führungskompetenz erforderlich, um die Entwicklung erfolgreich zu steuern. Es gab erhebliche Unruhen in der Belegschaft, die zur Bildung eines Betriebsrates führten.

 

Beispiel 6: Neuaufstellung der Verarbeitungsstraße eines verlagsnahen Projekthauses

Ausgangslage

Eine inhabergeführte Gruppe von drei Unternehmen mit insgesamt ca. 50 Mitarbeitern wickelt Aufträge für einen öffentlichen Auftraggeber ab. Die Aufträge haben jeweils eine Laufzeit von mehreren Jahren und sind sehr lukrativ. In einem dieser Projekte „Fragebogenaktion Berufswahl“ wird binnen weniger Monate die Zahl der Teilnehmer von 350.000 auf 440.000 pro Jahr erhöht.

Aufgabenstellung

  • Um die mit dem Auftrag verknüpften Fristen einhalten zu können, muss die Verarbeitungsstraße neu konzipiert und vollständig ersetzt werden.
  • Konkret bedeutet dies in der Reihenfolge der Verarbeitung: Entwurf neuer Fragebogen, Neuprogrammierung der Auswertung, neuer Hochleistungsdrucker mit ca. 200 Seiten pro Minute, entsprechende Kuvertier- und Frankiermaschinen.


So ähnlich sah unsere Kuvertiermaschine für 440.000 Brief pro Jahr mit 1-13 Seiten pro Brief aus

Rahmenbedingungen

  • Unternehmensoptimierung innerhalb von sechs Monaten ohne Zeitpuffer
  • Budget: keine Vereinbarungen

Stichpunkte zur Durchführung

  • der Hochleistungsdrucker war noch in der Experimentierphase; es gab massive Probleme mit dem Papier und der Weiterverarbeitung durch die Kuvertiermaschine
  • die Kuvertiermaschine wurde vom Hersteller falsch konzipiert und musste neu gebaut werden
  • bei der Inbetriebnahme gab es eine Verzögerung von fast zwei Monaten (33%), die sich gravierend auf die (zeitliche) Durchführung auswirkten
  • die (externen) Kosten betrugen mehr als eine Mio. DM

Ergebnisse und Erfahrungen

  • nach einer Verzögerung von zwei Monaten wurde mit Sonderschichten der entstandene Rückstand innerhalb von drei Wochen aufgearbeitet
  • danach wurde das Projekt trotz der deutlich höheren Fallzahlen (jetzt 440.000 Teilnehmer pro Jahr) wieder unter Einhaltung der vereinbarten Fristen abgewickelt
  • das Risiko des Vorhabens wurde unterschätzt, sowohl vom Geschäftsführer=Auftraggeber als auch von mir als Verantwortlichem
  • ich war für die Optimierung verantwortlich, obwohl ich keinerlei Erfahrung mit Veränderungen hatte; es gab keine Ausfallabsicherung, was ich im Nachhinein für „riskant“ halte
  • ich persönlich habe durch das „ins kalte Wasser werfen“ sehr viel gelernt; unternehmerisch betrachtet halte ich ein solches Risiko unter vergleichbaren Rahmenbedingungen für nicht richtig
  • ich habe keinen Projektplan aufgesetzt und deshalb auch einige Fehler begangen („So wie ein Projekt anfängt, so hört es auch auf!“)
  • die „Projekt-“Planung und das Controlling der Unternehmensoptimierung betrachte ich heute als ungenügend
  • das Vorhaben blieb nur durch massive persönliche Interventionen einigermaßen im Rahmen
  • aufgrund der jahrelangen positiven Zusammenarbeit gab es keine nachhaltigen Schäden

 

Das sind sechs Beispiele für Unternehmensoptimierungen. Ich könnte weitere Beispiele anfügen und ergänzen. Ziele der Beispiele sind jedoch, die Vielfältigkeit von Unternehmensoptimierungen aufzuzeigen und die Bedeutung der Erfahrung desjenigen, der die Veränderung steuert. Einen Anspruch auf Vollständigkeit erheben die Beispiele nicht. Vielmehr habe ich einige weitere Unternehmensoptimierungen verantwortet. Außerdem wollte ich darstellen, wie sich meine Erfahrung mit Unternehmensoptimierungen entwickelt hat und welchen positiven Einfluss diese Erfahrung auf die Ergebnisse hat. Ich denke, dass die Beispiele die Vielfalt dokumentieren. Und sie beantworten die Frage „Gibt es ein Patentrezept für Unternehmensoptimierungen?“ eindeutig mit einem klaren „Nein!“

Im nächsten Bericht werde ich die wichtigsten Faktoren auflisten, die für die Geschwindigkeit und den Erfolg einer Unternehmensoptimierung eine signifikante Rolle spielen. Es wird auch darum gehen, welche Auswirkungen auf den Verlauf sich durch die Ausgangslage und die Erfahrungen ergeben. Dabei spielen die Erfahrungen mit positiven Veränderungen des Unternehmens und der Belegschaft eine große Rolle. Und natürlich die desjenigen, der die Veränderung verantwortet und steuert.

Unabhängig davon, wer welche Erfahrung einbringt: Ziel muss meiner Meinung nach immer sein, dass das betroffene Unternehmen lernt, selbständig Optimierungen zu initiieren, ein dafür notwendiges Konzept und eine effektive Planung aufzusetzen und den Erfolg der Unternehmensoptimierung durch die Durchführung des Projektes sicher zu stellen. Der Wunsch der NATHUSIUS GmbH ist daher stets, während einer Optimierung gleichzeitig die Belegschaft zu qualifizieren und zu entwickeln. Wir können gerne darüber diskutieren.