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Wie Veränderung zum Erfolg führt – Strategien für Unternehmen - Teil 3

Eine Informationsreihe der NATHUSIUS GmbH über Unternehmensoptimierung – Teil 3
Das Verhalten im Verlauf einer Unternehmensoptimierung

 

Rückblick auf die bisherigen Berichte dieser Info-Reihe

In meiner Informationsreihe zu den Themen Unternehmensoptimierung, Change-Management und Entwicklung von Führungskräften sind bisher drei Berichte erschienen:

Der Bericht 1 „Unternehmensoptimierung – Ihr Nutzen“ befasste sich mit den Themen:

  • Arbeitsschritt 1: Erheben der Ursache für die Unternehmensoptimierung
  • Arbeitsschritt 2: Festlegen der Ziele
  • Beispiele für den Nutzen für das Unternehmen

Die NATHUSIUS GmbH setzt zur Planung und Durchführung der Optimierung „Projektmanagement“ ein und zur Formulierung der Ziele die „SMART-Methode“.

 

Die Berichte 2a und 2b „Unternehmensoptimierung–Warum?“ hatten vier Schwerpunkte:

  • Der Aufruf aus den Wirtschaftstagen 2014 und 2015
  • Zahlen, die sehr nachdenklich machen
  • Ursachen, warum (zu) wenig investiert wird
  • Weitere Gründe, um sich heute für die Zukunft aufzustellen

Ich habe aufgezeigt, dass es viele begründete Appelle aus Politik und Wirtschaft gibt, heute (und nicht erst morgen) in die Zukunft des eigenen Unternehmens zu investieren. Mit vielen Zahlen ist nachweisbar, dass insbesondere in den deutschen KMU (zu) wenig in die Sicherung der eigenen Zukunft investiert wird. Ursachen wie z. B. die derzeit verbreitet vorherrschende Wohlfühlatmosphäre und ein deshalb niedriger Leidensdruck führen insbesondere in KMU zu einer trügerischen(?) Sicherheit.

Das Verhalten der betroffenen Menschen im Verlauf einer Veränderung legt nahe, dass gerade in „guten Zeiten“ eine Optimierung des eigenen Unternehmens geprüft und ggf. initiiert werden sollte. Deshalb werde ich den heutigen Beitrag diesem Verhalten im Verlauf einer Veränderung widmen.

 

„Wie Veränderung zum Erfolg wird – Strategien für Unternehmen“
Teil 3 „Das Verhalten im Verlauf einer Unternehmensoptimierung“

Eine schematische Darstellung des typischen Verlaufs

Immer wieder werde ich aufgefordert: Herr Nathusius, sagen Sie uns, wo wir uns verbessern können und wie wir das erreichen! Meine Antworten sind stets die gleichen:

  • Bitte ermöglichen Sie mir einen offenen und ehrlichen Einblick in Ihre Ziele und ihr Unternehmen, damit ich mir ein eigenes Bild machen kann. Danach kann ich Ihnen Vorschläge unterbreiten, warum sie ihr Unternehmen optimieren sollten und mit welchem möglichen Ergebnis.
  • Wie sie ihr Unternehmen optimieren, dafür kann ich Ihnen kein Patentrezept anbieten. Der Verlauf einer Veränderung unterliegt nachgewiesen gewissen Regeln. Der Erfolg einer Veränderung aber liegt darin, im richtigen Moment Schritte einzuleiten, um den in jeder Veränderung auftretenden Schwierigkeiten zu begegnen. So zu begegnen, dass die negativen Auswirkungen auf das Unternehmen und die Betroffenen während der Veränderung minimiert werden.

Schnell schließt sich dann die nächste Frage an: Wie verlaufen den Veränderungen erfahrungsgemäß, womit müssen wir rechnen. Ich skizziere dann den „typischen“ Verlauf einer Veränderung anhand einer grafischen Darstellung:

Phase 1: Der Weg vom Schock bis zur Gleichgültigkeit

  • Erster Schock: Eine Veränderung beginnt immer mit einer Bekanntmachung: „Wir werden etwas verändern!“ Die Bekanntmachung wird unter allen Umständen für Irritationen in der Belegschaft sorgen. Welche Auswirkungen diese Irritationen haben, dafür spielt es eine essentielle Rolle, wie Sie ihr Vorhaben ankündigen und wie Sie die Ankündigung „inoffiziell vorbereitet“ haben. Mindestens ein Teil der direkt Betroffenen erfährt dadurch einen regelrechten Schock. Es gibt aber immer auch bei den nicht direkt Betroffenen Auswirkungen und eine mehr oder minder positive oder negative Anteilnahme. Die Leistung der MitarbeiterInnen sinkt in dieser Zeit mehr oder weniger stark.
  • Leugnen: Wenn der erste Schock überwunden ist, kommt eine Phase des Leugnens. „Wir brauchen keine Veränderung, wir sind gut genug.“ oder „Die Oberen wissen mal wieder nicht, wie gut wir sind.“ sind typische Aussagen während dieser Phase. Die Leistung der MitarbeiterInnen steigt in dieser Phase und kann sogar über dem Niveau liegen, das vor der Ankündigung üblich war. Die MitarbeiterInnen treten praktisch den Gegenbeweis an und wollen zeigen: Eine Veränderung ist nicht erforderlich.
  • Übergang zur nächsten Phase „Selbstzweifel“ und „Angst“: Obwohl die MitarbeiterInnen ihre Leistung steigern, um den Gegenbeweis anzutreten, beobachten sie: Die Führung bleibt bei ihrem Plan. Die Veränderung wird weiter aufgesetzt, Analysen finden statt, Ideen werden entwickelt. Die NATHUSIUS GmbH setzt für Veränderungen die Methode „Projektmanagement“ ein. Das Projekt wird argwöhnisch beobachtet, die Stimmung sinkt – zuerst langsam und dann schneller. Die Mahner „Die Veränderung ist schlecht und gefährdet unseren Arbeitsplatz“ sind immer lauter zu hören und gewinnen mehr und mehr an Bedeutung.
  • Selbstzweifel und Angst: Die Angst, die viele Menschen ohnehin vor jeder Art einer Veränderung haben, wird immer stärker. Durch die Mahner und ihre negativen Aussagen und Behauptungen wird diese Angst zusätzlich geschürt. Die, die gegen die Veränderung sind, sind immer viel deutlicher und lauter zu hören als die, die für die Veränderung sind. Oft kommen aber selbst bei den positiv eingestellten Menschen Selbstzweifel auf. „Haben wir denn alles falsch gemacht?“ ist eine typische Frage, mit der sich viele beschäftigen, wenn bei der Ursachenforschung die Mängel der Vergangenheit aufgedeckt werden. „Wer sagt denn, dass wir zukünftig alles besser machen? Was sollen wir denn machen und können wir es auch lernen?“ Die Zukunft ist noch nicht eindeutig genug, man kann sich die Vorteile noch nicht wirklich vorstellen. Das ist die kritischste Phase der Veränderung. Und die Veränderung hat weiterhin zwei mögliche und nicht zu unterschätzende Ergebnisse: Den Erfolg und aber auch den Misserfolg.
  • Gleichgültigkeit: Bezogen auf die Produktivität erreicht die Veränderung jetzt ihren Tiefpunkt. Trotz der vielen Mahner, der zugegebenen Angst und der artikulierten Selbstzweifel hält die Führung an ihrem Plan fest: Die Veränderung wird weiter aufgesetzt und vorangetrieben. In dieser Phase treten viele Menschen in eine Gleichgültigkeit ein. Sie sind müde und sehen keine Hoffnung, dass die Veränderung ausbleibt. Sie haben (noch) kein klares Bild, was auf sie zukommt und was das für sie bedeutet. Ganz persönlich für sie selbst bedeutet. Gleichgültigkeit macht sich breit, ein Zustand, in dem die Leistungsfähigkeit der Menschen auf dem Tiefpunkt ankommt. Manchmal wirkt es auf die Führung, als ob sie die Veränderung boykottieren wollen. Aber das ist in der Regel höchstens bei einer sehr kleinen Minderheit der Fall. Die meisten sind quasi paralysiert, sprichwörtlich wie das Kaninchen vor der Schlange.

Unabhängig, wie fundiert Ihre Pläne sind und wie sicher Ihre Veränderungen zu einem Erfolg führen: Diese Phasen werden Sie auf jeden Fall erleben. Der Erfolg Ihres Veränderungsprozesses hängt direkt und eineindeutig davon ab, wie Sie und diejenigen, die die Veränderung steuern, auf die unweigerlich auftretenden Geschehnisse reagieren. Sie werden nie vorher eindeutig sagen können, wann etwas geschieht, wie es geschieht und in welchem Umfang. Daher müssen Sie die Situation und die Menschen permanent beobachten und im Idealfall Maßnahmen einleiten, bevor sich z. B. die Angst verselbständigt.

Die Kunst, eine Veränderung zum Erfolg zu führen, liegt weniger darin, was an den (Unternehmens-)Strukturen und/oder den (Geschäfts-)Prozessen des Unternehmens optimiert wird. Die Kunst liegt darin, die Menschen so durch die Veränderung zu führen, dass die Verluste möglichst gering sind und dass die Veränderung zum Erfolg führt. Darüber gibt es sehr interessante Literatur, auf die ich in einem späteren Bericht eingehen werde.

Phase 2: Der Weg von der Gleichgültigkeit zum Erfolg (oder zum Scheitern)

Eine Veränderung scheitert, wenn es Ihnen nicht gelingt, die zwangsläufig auftretenden negativen Erscheinungen (Angst, Selbstzweifel, Gleichgültigkeit) in positive Erlebnisse zu überführen. Selbst wenn Sie selbst und vielleicht das gesamte Projektteam vom Erfolg absolut überzeugt sind: Sehr viele sind weiterhin am Zweifeln, warten lethargisch auf das, was als nächstes geschieht. Kleine positive Signale (z. B. ein erfolgreich abgeschlossener Test) wecken Hoffnung. Aber die Pflänzchen der Hoffnung und des Vertrauens in den Erfolg sind klein und verletzlich. Bei einem Go-live bei der Einführung einer neuen Software z. B. gibt es in der Regel immer Schwierigkeiten. Selbst wenn die Schwierigkeiten geringfügig sind und kaum Auswirkungen auf den Erfolg haben: Sie wissen es, die Belegschaft aber kann es so nicht einschätzen.

Was ist also zu tun, um einen Erfolg sicher zu stellen?

  • Ausprobieren: Lassen Sie möglichst viele und vor allem die positiv geneigten Meinungsvertreter das Neue ausprobieren und erleben. Oft übersteigen Sorgen und Ängste die Realität. Das kann der Einzelne aber erst einschätzen, wenn er die Realität erlebt. Und wenn das Ausprobieren zu einer positiven Einschätzung führt: Berichten Sie darüber. Erzählen Sie es, lassen Sie die Menschen über das Erlebte berichten. Je größer die negativen Auswirkungen bis zu diesem Zeitpunkt sind, umso mehr Erfolge müssen Sie produzieren und umso intensiver darüber reden.
  • Meinungsbildung: Mit dem Ausprobieren und dem Berichten über die Erfolge unterstützen Sie eine positive Meinungsbildung in der Belegschaft. Die Meinungsbildung findet insbesondere in der großen Masse (80-90% der Belegschaft, s. u.) statt. Diese große Masse ist zwar nicht direkt aktiv an der Veränderung beteiligt – weder positiv noch negativ. Eine positive Meinungsbildung der großen Masse ist jedoch einer der Erfolgsfaktoren einer Veränderung.
  • Akzeptanz: Wenn Sie ein Ausprobieren von wenigen und eine positive Meinungsbildung einer deutlichen Mehrheit erreicht haben, dann haben Sie es geschafft – immer eine gelungene Optimierung vorausgesetzt: Die Veränderung erfährt Akzeptanz! Es kann sein, dass eine kleine Zahl der Ablehner immer noch dagegen ist. Aber sie werden dann doch mit der Mehrheit mitschwimmen.

Das kann nur ein kleiner und beschränkter Einblick in mögliches Verhalten während einer Veränderung sein. Bei allen Entwicklungen, Veränderungen und Optimierungen, die ich bisher verantwortet habe, zeigten sich jeweils andere Verhalten. Viele Faktoren spielen eine Rolle und wirken sich unterschiedlich auf das Verhalten aus. Z. B. haben Veränderungen und die Schwierigkeiten, die auftreten, oft etwas mit positiven Erfahrungen über bereits erlebte Veränderungen zu tun. Die Zuversicht steigt, wenn bereits Veränderungen positiv erlebt wurden. Das Vertrauen in die Führung ist höher, wenn sich ihre Pläne schon einmal oder mehrmals als positiv herausgestellt haben. Ich kann Ihnen deshalb nur eindringlich raten: Nutzen Sie gerade die guten Zeiten in Ihrem Unternehmen aus, um erste Veränderungen mit Ihrem Unternehmen zu üben. Wenn sie zu einem positiven Ergebnis führen, dann haben Sie signifikant mehr Erfolgsaussichten, wenn es richtig ernst wird. Doch dazu mehr in einem späteren Bericht über die unterschiedlichen Arten von Veränderungen und deren Auswirkungen auf den Verlauf.

Heute noch eine kleine statistische Ausführung:

  • 5-10% sind dafür: In der Regel sind es ca. 5-10% der Belegschaft/der Betroffenen, die offen, ehrlich und nachhaltig für die Veränderung sind. Für deren positive Einstellung gibt es verschiedene Gründe (z. B. Wissen über den aktuellen Stand des Unternehmens, eine positive Einstellung und Mut zu Veränderungen, eine Aussicht auf persönliche Vorteile). Leider sind die „Befürworter“ immer deutlich weniger zu hören als die „Ablehner“.
  • 5-10% sind dagegen: In der Regel ist die Gruppe der klaren Ablehner ca. genauso groß wie die der Befürworter: ebenfalls ca. 5-10% der Belegschaft/der Betroffenen. Es kann sein, dass diese Personen selbst nach dem Erfolg der Veränderung immer noch dagegen sind. Es ist also schwierig bis unmöglich, sie zu überzeugen. Sie müssen sich aber dennoch intensiv mit den „Ablehnern“ beschäftigen, denn sie verunsichern die Anderen und agieren oft gegen die Befürworter. Die Kunst besteht darin, die Befürworter zu stützen, die Neutralen zu überzeugen und die Ablehner zu regulieren, ohne ihnen dabei zu viel Bedeutung zu geben.
  • 80-90% sind neutral: Die große, große Mehrheit gibt sich neutral. Wenn sie jemanden aus dieser Gruppe ansprechen und fragen, wie er zu der Veränderung steht, dann hören sie „Ich bin schon dafür, wir müssen glaube ich schon was tun.“ oder „Nein, nein, ich lehne die Veränderung nicht ab. Mal abwarten, was dabei überhaupt rauskommt.“ Sie sind nicht dagegen, aber auch nicht überzeugt dafür. Und sie sind leicht zu beeinflussen. Insbesondere von den Ablehnern, eher als von den Befürwortern. Wenn die Veränderung zum Erfolg geworden ist, dann sagen sie „Wir waren schon immer dafür.“ Wenn die Veränderung scheitert, dann sagen sie „Das haben wir von Anfang an gewusst.“

 

Sind Veränderungen eigentlich etwas Neues?

Nein, sind sie natürlich nicht. Dennoch haben die meisten Menschen Respekt oder sogar Angst vor Veränderungen. Dies gilt insbesondere für Menschen, die in der Geborgenheit von Deutschland aufgewachsen sind oder derzeit hier aufwachsen. Mut zu Veränderungen hat viel mit der Bereitschaft zu tun, dass etwas verändert werden muss. Psychologen sprechen davon, dass erst ein gewisser „Leidensdruck“ da sein muss, damit die Bereitschaft zu einer Veränderung eine gute Grundlage hat (lesen Sie dazu Bericht 2b „Unternehmensoptimierung – Warum?“)

Veränderungen begleiten die Menschen von Beginn an. An dieser Stelle möchte ich nur auf Veränderungen eingehen, die für die Entstehung von Unternehmen und deren in der Regel hierarchischen Strukturen erheblichen Einfluss hatten. In meiner Reihe geht es ja um Unternehmensoptimierung, daher halte ich diese Einschränkung für legitim. Experten verweisen auf vier gravierende und richtungsweisende Epochen:

  • Die Einführung der Sprache: Mit der Einführung der Sprache konnte Wissen schneller und in einem größeren Umfang weiter gegeben werden. In den Gruppen/Gemeinschaften der Menschen entstanden dadurch noch keine „Unternehmensstrukturen“.
  • Die Einführung der Schrift: Mit der Einführung der Schrift konnte Wissen unabhängig von dem Know-how-Träger verbreitet werden. Mit dieser Entwicklung entstanden erste „unternehmerische“ hierarchische Strukturen, die den Zugang zu den Schriftstücken strikt regulierten. Die Bibliothek im Film „Der Name der Rose“, einem Roman von Umberto Eco, ist ein Beispiel dafür.


Eine Szene aus dem Film „Der Name der Rose“ mit Sean Connery

Die Einführung des Buchdruckes: Mit der Einführung des Buchdruckes folgte der nächste gravierende Schritt, denn jetzt konnte Wissen in beliebigem Umfang vervielfältigt und mit einer deutlich höheren Geschwindigkeit einer bedeutend größeren Masse zur Verfügung gestellt werden. Die Tragödie Lateinamerikas etwa, beschrieben in einem der größten Romane der Weltliteratur „Hundert Jahre Einsamkeit“ von Gabriel Garcia Marquez, wurde in die entlegensten Gebiete der Welt getragen, indem das Buch durch Vorlesen verbreitet wurde.

In allen diesen einschneidenden Veränderungen war ein Schema zu beobachten, das den Verlauf einer Veränderung von ihrem Beginn bis hin zu ihrem Ende kennzeichnet. In diesem Verlauf gibt es immer eine Phase, die letztendlich über den Erfolg und den Misserfolg der Veränderung entscheidet: Bei der Mehrheit muss eine Akzeptanz für die Veränderung erwirkt werden.

Unendlich viele Veränderungen kennzeichnen den Weg der Entwicklung der Menschheit. Und derzeit befinden wir uns wieder in einer Veränderung, die genauso gravierend ist wie die bereits beschriebenen drei:

  • Das Internet! Zufällige Informationen verbreiten sich in Windeseile und werden für deren Konsumenten zu einer (fiktiven) Wahrheit. Die Möglichkeit, etwas zu vertuschen, verschwindet – irgendein Handy hat den Vorgang gefilmt und schon ist er im Netz weltweit verfügbar. Jedes Wissen verbreitet sich von jedem Ort der Welt in jeden anderen Zipfel der Welt, die Halbwertzeit des Wissens reduziert sich dramatisch. Schon heute gibt es mehr Handy-Besitzer (5,2 Mrd. oft mit Internetzugang) als Besitzer von Zahnbürsten (4,1 Mrd.).

Die meisten unterschätzen diese Veränderung. Viele Experten behaupten und warnen, dass wir in Deutschland den Anschluss an diese Entwicklung verlieren werden, wenn wir ihn nicht teilweise schon verloren haben. Gerade in Deutschland wird z. B. die Digitalisierung geradezu stiefmütterlich vernachlässigt. Andere Länder beschäftigen sich bereits mit der „Gesellschaft 4.0“, während wir noch vor den Nachteilen der „Industrialisierung 4.0“ und vor denen der Digitalisierung warnen. Ich wünsche mir für eine positive Zukunft in Deutschland mehr Bereitschaft zu mutigen Veränderungen – nicht nur in Unternehmen.

 

Im nächsten Beitrag dieser Informationsreihe der NATHUSIUS GmbH werde ich die Frage, ob es für Unternehmensoptimierung ein Patent-Rezept gibt, endgültig verneinen. Heute habe ich aufgezeigt, dass es einen grundsätzlichen Verlauf gibt. Das heißt aber nicht, dass es ein Patentrezept gibt. Denn in jedem Unternehmen ist die Ausgangslage anders, sind die Erfahrungen mit Veränderungen unterschiedlich, ist die Belegschaft mehr oder weniger bereit für Neues. In anderen Worten möchte ich Ihnen zeigen, dass die NATHUSIUS GmbH Ihnen keine Ware von der Stange liefert, sondern Maßanzüge. Das ist meiner Meinung nach der einzige Weg für außergewöhnliche Ergebnisse und nachhaltige Entwicklung. Der Beitrag erscheint in zwei bis vier Wochen an gleicher Stelle! Bis dahin eine gute Zeit und weiterhin viel Erfolg bei der Beantwortung der Frage „Starten wir unsere Zukunft heute?“ Die NATHUSIUS GmbH steht Ihnen gerne zur Verfügung.